- reset +
Naszą witrynę przegląda teraz 2 gości Odsłon : 119977

Organizacja w ujęciu procesowym

Ocena użytkowników: / 44
SłabyŚwietny 

        Autor: Martyna Kozłowska

 

          Podejście procesowe opiera się na założeniu, że należy optymalizować działania, mając na uwadze procesy, a nie tak jak w organizacji klasycznej,  funkcje. Dlatego też proces jest determinantą wzrostu efektywności współczesnej organizacji. Usprawnienie działania na podstawie analizy procesów pozwala na dynamizację systemu organizacyjnego. Organizacja w ujęciu procesowym to organizacja zorganizowana na zasadzie relacji rynkowych w jej wnętrzu. Istotą i celem działania procesów w organizacji jest osiągnięcie konkretnych rezultatów, weryfikowanych podczas wewnętrznych i zewnętrznych relacji dostawca – odbiorca. To klienci wewnętrzni i zewnętrzni decydują o tym co stanowi wartość danego produktu czy usługi. Tworzenie wartości użytkowej musi być podstawową przesłanką konstrukcji procesu i jego poszczególnych etapów. [1]  

          Ale czym tak naprawdę jest proces? Według T. Davenporta[2] proces jest ustrukturyzowanym i zmierzonym ciągiem czynności, który został zaprojektowany w celu osiągnięcia sprecyzowanego wyniku dla konkretnego klienta lub rynku. I. Durlik[3] uważa natomiast, że proces to uporządkowany i połączony zbiór działań wytwórczych lub usługowych, wykonywanych w określonym czasie, w efekcie przynoszący korzyści klientowi zewnętrznemu i wewnętrznemu. M. Hammer i J. Champy[4] określają proces jako zbiór czynności wymagających wkładu na jego wejściu i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta. Definicja R. Manganelliego i M. Kleina[5] mówi, że proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które prowadzą do przekształcenia nakładów w produkt procesu. Niektóre procesy mogą zawierać się w ramach jednego działu. Jednak większość procesów to procesy międzydziałowe, przebiegające między komórkami organizacyjnymi.[6] 

          Uzupełnieniem pojęcia procesu jest pojęcie zadania. Zadania informują przede wszystkim o obszarze funkcjonowania organizacji, w jakim zespół lub pojedynczy pracownik zobowiązany jest działać. Wyznaczają więc zakres działania jednostek organizacyjnych.[7]

          Różnica między procesem a zadaniem jest taka jak między całością a częścią. Zadanie to fragment pracy, działalność gospodarcza wykonywana zasadniczo przez jedną osobę. Proces to powiązana grupa  zadań których rezultat ma wartość dla klienta.[8]

 

Tabela 1. Porównanie procesów z zadaniami (przykłady)

Procesy

Zadania

Opracowanie comiesięcznych rachunków zysków i strat

Podsumowywanie sprzedaży, zarejestrowanie zmian w stanie zapasów, wprowadzenie poprawek, wydrukowanie sprawozdań 

Proces przyjmowania zamówień

 

Odbieranie telefonów, odbieranie poczty, wprowadzanie danych do komputera, numeracja zamówienia, przekazanie zamówienia do produkcji

Reprodukcja dzieł sztuki użytkowej

Wykonanie rysunku, sprawdzenie, zrobienie odbitek, uzyskanie akceptacji klienta

Produkcja pigułki

Mieszanie, mielenie, formowanie tabletek, suszenie, powlekanie

Proces zatwierdzania pożyczki

 

Przyjęcie wniosku, prośba o raport kredytowy, analiza wniosku z punktu widzenia zgodności z procedurami, rekomendacje dla komitetu kredytowego

Produkcja pierścienia

Wycinanie, wyginanie, polerowanie, wykonywanie odcisku, testowanie

 Źródło: Adair C.B. Murray B.A. Radykalna reorganizacja firmy. Warszawa 2002, s. 31.

 

Rys. 1. Schemat przedstawiający proces

  

 

 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Manganelli R. Klein M. Reengineering. Warszawa 1998, s. 27.

 

          Proces cechują granice wyznaczane przestrzenią między początkiem transformacji a sprzedażą jej efektu. Uwzględniając ten punkt widzenia procesy dzieli się na 3 kategorie[9]:

  1. Operacje dodające wartość. Są to operacje i czynności dodające wartość z punktu widzenia klienta.
  2. Operacje nie dodające bezpośrednio wartości dla klienta, ale niezbędne do wykonania czynności dodających wartość (np. zarządzanie, planowanie).
  3. Operacje nie dodające wartości dla klienta ani nie uniemożliwiające wykonanie operacji dodających wartość (np. poprawki, inspekcje).

         Im więcej w procesie operacji nie dodających wartości dla klienta,  tym więcej wysiłku, bez możliwości jego dyskontowania, trzeba włożyć w uzyskanie wartości oczekiwanej przez klienta.

          R. Müller i P. Rupper[10] dzielą procesy na megaprocesy, procesy główne  i procesy podrzędne. Megaprocesy są łańcuchem czynności prowadzących do wytworzenia produktu lub usługi na potrzeby klienta. Procesy główne i podrzędne są elementami megaprocesów.

          Innym podziałem procesów jest podział na procesy podstawowe i pomocnicze. W efekcie działania procesów podstawowych powstaje produkt zgodny z rodzajem działalności danej organizacji. Procesy podstawowe tworzą wartość dodaną i zwykle zalicza się do nich procesy bezpośrednio wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa. Powiązane ze sobą tworzą megaproces. Procesy pomocnicze powstają w celu wsparcia procesów podstawowych. Mają pośredni wpływ na wartość dodaną i bezpośredni wpływ na kreowanie wartości dodanej dla klienta wewnętrznego.[11] Podział ten jest zgodny z modelem łańcucha wartości M. E. Portera.[12] 

          Istotnym punktem klasyfikacji procesów jest określenie ich wpływu na sukces przedsiębiorstwa oraz potrzeby klientów. Rys. 2. przedstawia graficznie podział procesów według ich rodzajów.

 

Rys. 2. Schemat przedstawiający typologię procesów w organizacji

  

 Źródło: Grajewski P. Organizacja procesowa. Warszawa 2007, s. 68. 

 

          Każdy proces, niezależnie od tego czy jest to proces podstawowy czy pomocniczy, musi stanowić wartość dla klienta. Również części procesu (operacje i działania) analizuje się z perspektywy tworzenia wartości dla klienta. Struktura procesu powinna zawierać więc tylko operacje bezpośrednio związane i umożliwiające tworzenie wartości.

          Dla ocenienia zdolności procesów do dostarczania produktów lub usług określonej jakości należy mierzyć sześć głównych atrybutów procesów[13]:

  1. Koszty procesu obejmujące wszystkie koszty przypisane do zbioru czynności wykonywanych w ramach danego procesu.
  2. Długość czasu realizacji procesu, czyli średni czas wykonywania wszystkich operacji.
  3. Elastyczność procesów, rozumianą jako jego zdolność do całkowitej zmiany, doskonalenia, łączenia operacji itp.
  4. Jakość procesu mierzona poziomem jego zmienności. Jakość procesu to też liczba błędów.
  5. Znaczenie dla organizacji, czyli przychów jakie generuje proces (również w porównaniu z konkurentami).
  6. Znaczenie dla klientów mierzone poziomem ich satysfakcji (również w porównaniu z konkurentami).

          W doskonaleniu procesów kluczową rolę odgrywają ich mierniki. Mierniki potwierdzają to co znane lub informują o tym co nieznane. Wskazują gdzie można coś polepszyć oraz pozwalają stwierdzić czy wprowadzone zmiany przynoszą wyniki zgodne z oczekiwanymi. Wyróżnia się mierniki zasileń, zasobów i rezultatów. Mierniki mogą być zarówno ilościowe jak i jakościowe.[14]

          Mierniki zasileń opisują nakłady wejściowe. Miernikiem ilościowym w tym przypadku może być liczba zamówień. Miernikiem jakościowym liczba zamówień zweryfikowanych jako poprawne. 

          Mierniki zasobów opisują ich zużycie w trakcie wykonywania działań w ramach procesu (np. energia, czas). Przykładem takiego miernika może być przeciętna pracochłonność.

          Mierniki rezultatów charakteryzują wyniki przekształceń zasobów wejściowych. Przykładem miernika może być liczba zrealizowanych zamówień.

          Organizację horyzontalną odróżnia od organizacji funkcjonalnej jej punkt odniesienia w analizie działania poszczególnych obszarów organizacyjnych. W organizacji horyzontalnej każdy proces jest weryfikowany przez poziom wartości ocenianej przez klienta. W organizacji funkcjonalnej pomiar dotyczy realizacji zadań i oceniany jest przez odpowiedzialnych za nie kierowników. Organizacja funkcjonalna skupia się na tym, które produkty lub usługi są dostarczane i jest ona bardziej zorientowana na swoje wnętrze niż na relacje z otoczeniem. Często zdarza się, że działy w organizacji klasycznej spychają wykonywanie zadań na inne jednostki. Brakuje tu zarządzającego przebiegiem całego procesu. Zarządza się jedynie jego fragmentami. Organizacja procesowa kładzie natomiast nacisk na to jak praca jest wykonywana. Występuje tu międzyfunkcjonalna koordynacja zadań i podkreśla się znaczenie pracy zespołowej. Zarządza się całym procesem i skupia na relacjach z klientem. [15] Istota efektywnego działania współczesnej organizacji opiera się na założeniu, że to klient wie czy produkt jest dla niego wartościowy. Warunkiem wprowadzenia takiego sposobu myślenia jest wprowadzenie do wnętrza organizacji relacji rynkowych i poddaniu wycenie wartości świadczonych sobie wzajemnie w wewnętrznym łańcuchu powiązań.[16]

 

Rys. 3. Schemat przedstawiający organizację funkcjonalną versus organizację procesową

 

 

 Źródło: McCormack K. P. Johnson W. C. Business process orientation, s. 29. 

 

          Pracownicy w organizacji funkcjonalnej skupiają się na wynikach jednej (własnej) funkcji, często ze szkodą dla pozostałych funkcji i w efekcie dla całej organizacji. W szkole klasycznej zakładano względną trwałość relacji wewnątrzorganizacyjnych. Uwarunkowania, jakie wówczas wpływały na budowanie trwałych w czasie układów części składowych organizacji, wynikały z potrzeby dyskontowania efektu rutyny, jako podstawowego warunku utrzymywania wysokiego poziomu niezawodności systemu. Tworzono rozwiązania organizacyjne o skomplikowanej konfiguracji relacji wewnątrzorganizacyjnych. [17]

          Nowoczesna organizacja nie konkuruje już tylko ceną i jakością dostarczanych dóbr i usług, jak miało to miejsce w organizacji klasycznej, ale także jakością procesów przebiegających w jej wnętrzu. Umożliwia to dostarczenie klientom wartości, której oczekują. Dzieje się to poprzez szybkie reagowanie i minimalizację przebiegów decyzyjnych.[18]

 


[1] Grajewski P. Organizacja procesowa. Warszawa 2007, s. 54 - 76. 

[2] Dovenport T. Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology. Boston 1993, s. 5.

[3] Durlik I. Restrukturyzacja procesów gospodarczych: Reengineering, teoria i praktyka. Warszawa 1998, s. 36.

[4] Hammer M. Champy J. Reengineering w przedsiębiorstwie. Warszawa 1996, s. 49.

[5] Manganelli R. Klein M. Reengineering. Warszawa 1998, s. 27.

[6] Rummler G. A. Brache A. P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać” białymi plamami” w strukturze organizacyjnej? Warszawa 200,  s. 75.

[7] Czermiński A. Czerska M. Nogalski B. Rutka R. Apanowicz J. Zarządzanie organizacjami. Toruń 2001, s. 267.

[8] Hammer M. Reinżynieria i jej następstwa. Warszawa 1999, s. 15.

[9] Grajewski P. Organizacja procesowa. Warszawa 2007, s. 62-63. 

[10] Müller R. Rupper P. Process Reengineering. Wrocław 2000, s. 21.

[11] Grajewski P. Organizacja procesowa. Warszawa 2007, s. 65-66. 

[12] Porter M. E. Competitive Advantage. New York 1985, s. 37.

[13] Grajewski P. Organizacja procesowa. Warszawa 2007, s. 79. 

[14] Gruchman G. Mierzyć, aby doskonalić. Maj 2002. On line. Dostęp 11 listopada 2010. http://ceo.cxo.pl/artykuly/22671/Mierzyc.aby.doskonalic.html

 [15] McCormack K. P. Johnson W. C. Business process orientation, s. 5.

[16] Grajewski P. Organizacja procesowa. Warszawa 2007, s. 57.

[17] Czeczka M. Szpitter A. A. (red. nauk.) Koncepcje zarządzania: podręcznik akademicki. Warszawa 2010, s. 128-129.

[18] Czeczka M. Szpitter A. A. Koncepcje zarządzania: podręcznik akademicki. Warszawa 2010, s. 128-129.